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去年，上海vi設計公司推薦了許多品牌戰(zhàn)略內(nèi)部作者他們對成功品牌戰(zhàn)略的看法：重新品牌。希爾頓?巴伯在我們的品牌重塑戰(zhàn)略指南中指出：“品牌重塑計劃通常是由重新點燃低迷的業(yè)績、利用新的定位或突出并購后品牌的到來等需求驅(qū)動的。在許多情況下，這些舉措的重點是外部的，因此，營銷人員希望重新品牌，以便在客戶、潛在客戶、合作伙伴和供應商之間產(chǎn)生最大的影響?！?br/>

變革帶來了風險，在品牌更名的情況下，這意味著將既定的品牌資產(chǎn)從一種形式過渡到另一種形式。對于那些還沒有完成這項工作的品牌經(jīng)理來說，這可能是一個令人生畏的過程。要在一開始就做出正確的決定，關鍵是要記住，品牌重塑總是處于商業(yè)戰(zhàn)略的下游。像馬克所說的那樣，花點時間與那些來自市場營銷以外團隊的“英雄”高級管理人員一起“包括、咨詢和決定”，他們將負責幫助推動品牌更名帶來的變革和采用。

重塑品牌是參與，而不是展示。

有鑒于此，上海vi設計公司推薦四個關于品牌重塑的常見誤區(qū)分析，它們會影響成功的結(jié)果。

誤區(qū)一：品牌更名將改變我們的一切

一個品牌的更名會改變一些事情，但它不一定是你曾經(jīng)的一切都完蛋了。對于許多品牌來說，改變和重塑品牌的需要來自于新的解決方案的加入，這些解決方案位于品牌在過去產(chǎn)生共鳴的區(qū)域之外。在這些情況下，現(xiàn)有的文化和價值觀可以演變?yōu)榘烟砑踊蚋牡膬?nèi)容。

最近，皮特尼鮑爾的重新品牌展示了豐富的品牌遺產(chǎn)如何成為強大而有效的品牌重塑的基礎。首席營銷官比爾·博雷爾（Bill Borelle）對他們的品牌更名發(fā)表評論說：“在我們公司95年的歷史上，我們正處于一個重要的轉(zhuǎn)折點。我們的新品牌戰(zhàn)略明確了我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)實體和數(shù)字商務，并強調(diào)了我們在位置智能、客戶信息管理、全球電子商務和郵寄與運輸?shù)阮I域的重點。我們對這項工作及其對我們業(yè)務未來的意義感到無比自豪?！?/p>

誤區(qū)二：忠誠的顧客不會喜歡這種變化

顧客對品牌更名的反應可以是憤怒，也可以是對大部分被接受的改變感到高興，除非這是毫無目的的。如果沒有這個，就被視為浪費。對比百事可樂和麥當勞的故事。早在2008年，百事可樂就斥資12億美元重塑品牌，僅商標一項就高達100萬美元。為了什么？新品牌與老品牌的區(qū)別并不大，這種微妙之處讓客戶質(zhì)疑為什么需要改變。

但麥當勞的品牌更名直接解決了人們對這家餐廳廉價且不健康的看法。改變他們的菜單，包括更健康的選擇，現(xiàn)代化的地點，感覺更像一個星巴克，而不是像油膩的食物聯(lián)合，和一個新的運動推動銷售增長和高興的忠實顧客。我們在Target和沃爾瑪實施現(xiàn)代化品牌重塑的方式中看到了類似的成功案例。

外賣是要知道你的觀眾想要什么和期望什么。用直接滿足他們需求的積極變化來給他們驚喜，而不是讓他們困惑的任意變化。

誤區(qū)三：標識必須是新的

不要把品牌重塑和一個新的視覺識別混淆了。這兩個過程都可能是巨大的，這就是為什么它們很容易混淆的原因。上世紀90年代末，UPS進行了一次大規(guī)模的品牌重組，以與聯(lián)邦快遞（FedEx）競爭，用“以業(yè)務的速度前進”取代了他們的口號，并提供了隔夜運輸?shù)刃路?。雖然他們稍微現(xiàn)代化了他們的標志，這并不是一個激進的背離什么客戶知道和認可。并非所有的品牌更名都必須是激進的，而且往往當它們是進化的而不是革命的時候，它們才是最成功的。

誤區(qū)四：品牌重塑就是視覺效果

視覺效果是你品牌的一部分，但它們不是一切。正如上海vi設計公司所說，“它們應該是已經(jīng)發(fā)生的事情的一個信號，而不是所有已經(jīng)發(fā)生的事情的總和?！边@就是為什么Uber 2016年的“品牌重塑”是一場災難。他們沒有利用圍繞CEO和兄弟文化的爭議作為合理化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的跳板，而是以視覺效果為主導。在這種急于改變的情況下，他們拋棄了與優(yōu)步U相關的重要視覺資產(chǎn)……這是任何品牌都想擁有的。此外，他們沒有提供任何類型的敘述（因為沒有），這種混亂導致消費者想知道該品牌在做什么，它將走向何方。不好的問題不回答。

正如德里克·戴耶所說，“品牌的悖論在于你必須改變才能保持一致?！?/p>

記住，品牌永遠不會完結(jié)，品牌更名很可能就在你的未來。一定要想清楚，沒有神話。

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