在這個由兩部分組成的系列的第一部分中，杭州平面設計北京vi設計公司談到了專注于表現的品牌文化、那些對變化不安的文化、自由形式的文化以及快速學習和不斷發(fā)展的文化。第二部分關注由改變世界的需求驅動的品牌文化；啟動品牌演變成成熟的文化；擁有強大領導者的品牌；以及需要不斷降低成本才能蓬勃發(fā)展的品牌。
了解您試圖改變的品牌文化類型至關重要，因為沒有一種文化是偶然的。它是從創(chuàng)造它的人的心態(tài)、習慣和觀點演變而來的。同樣，變革將取決于相關人員的變革意愿。
考慮到這一點，以下是我遇到的八種不同品牌文化中的四種，以及關于如何在每種環(huán)境中成功實現持久變化的一些想法。
目的文化– 由改變世界的需要驅動。曾經在挑戰(zhàn)者品牌和道德品牌中占據主導地位，但隨著企業(yè)品牌利用將員工集中在一個大創(chuàng)意上的激勵力量，它越來越成為主流。這些文化的積極性很高，因為他們有一個明確的“錯誤”，他們打算糾正。您會在許多領域發(fā)現這些品牌文化，特別是那些主流老牌企業(yè)被視為不合時宜的領域，或者在有機會為民主化準入而舉旗的領域。三件事會對目標驅動的品牌文化造成嚴重損害。為了自身利益，它變得過于成功，因此失去了驅動它的大部分能量和雄心。它可以變得如此專注于它正在做的事情，以至于它在競爭中失去了情節(jié)?；蛘呓M織內的人可以決定過度分享他們的福音，對他們認為不同意他們或他們認為阻礙他們的人進行演講，包括品牌自己的客戶。
在杭州平面設計北京vi設計公司的書中在“目的”中，肖恩·史密斯和安迪·米利根分享了一個故事，例如，維珍航空解雇了 13 名機組人員，因為他們發(fā)布了對乘客的粗魯評論。目標驅動的品牌文化的強大力量——他們對變革的急躁——也是他們潛在的弱點，除非處理得當。重新聚焦最好通過改變目標來實現，最好是轉向更大、更雄心勃勃的目標，利用“我們的工作已經完成”的情緒。
啟動品牌文化——對于大多數 CMO 喜歡裝瓶的最好的初創(chuàng)企業(yè)，有一種浪漫和蔑視。對我來說，品牌文化的這一方面很少成為問題。人數少、工作量大、成功的可能性、投資者的壓力以及他們相信自己擁有能夠改變世界的東西的信念結合在一起，使這些初創(chuàng)企業(yè)有進取心和遠見卓識，齊心協力成為團隊。當增長開始時，事情變得困難。隨著品牌融入更多的系統(tǒng)和流程，也許會擴大其足跡并了解成功的意義，猶豫變得更加正常。沖動的早期被更廣泛和更緩慢的決策、孤島的興起、政治化和減少風險的趨勢所取代。
所有這些都可以結合起來使品牌文化更具阻礙性，不那么愉快和不那么積極。任何一家初創(chuàng)公司在成長過程中的關鍵是堅持讓建立公司的特征與品牌保持一致；并且它包含那些定義原則來解決其日益嚴重的問題，而不是為了發(fā)展而放棄它們。這聽起來可能相對直截了當，但實際上很難，因為它要求那些上船的人在添加品牌的同時“了解”品牌是什么。我總是對這樣一個事實感到困惑，即初創(chuàng)品牌在成長過程中似乎過于渴望放棄他們的歷史，而成熟品牌似乎不夠渴望。對于正在發(fā)展到其文化下一階段的初創(chuàng)品牌，我想問兩個問題：首先是什么促使您開始創(chuàng)業(yè)？你繼續(xù)把所有的精力放在哪里？任何一家初創(chuàng)公司在成長過程中的關鍵是堅持讓建立公司的特征與品牌保持一致；并且它包含那些定義原則來解決其日益嚴重的問題，而不是為了發(fā)展而放棄它們。這聽起來可能相對直截了當，但實際上很難，因為它要求那些上船的人在添加品牌的同時“了解”品牌是什么。
杭州平面設計北京vi設計公司總是對這樣一個事實感到困惑，即初創(chuàng)品牌在成長過程中似乎過于渴望放棄他們的歷史，而成熟品牌似乎不夠渴望。對于正在發(fā)展到其文化下一階段的初創(chuàng)品牌，我想問兩個問題：首先是什么促使您開始創(chuàng)業(yè)？你繼續(xù)把所有的精力放在哪里？任何一家初創(chuàng)公司在成長過程中的關鍵是堅持讓建立公司的特征與品牌保持一致；并且它包含那些定義原則來解決其日益嚴重的問題，而不是為了發(fā)展而放棄它們。這聽起來可能相對直截了當，但實際上很難，因為它要求那些上船的人在添加品牌的同時“了解”品牌是什么。我總是對這樣一個事實感到困惑，即初創(chuàng)品牌在成長過程中似乎過于渴望放棄他們的歷史，而成熟品牌似乎不夠渴望。對于正在發(fā)展到其文化下一階段的初創(chuàng)品牌，我想問兩個問題：首先是什么促使您開始創(chuàng)業(yè)？你繼續(xù)把所有的精力放在哪里？最初是什么促使你開始創(chuàng)業(yè)？你繼續(xù)把所有的精力放在哪里？
以個性為動力的文化– 由領導者的風格、方式和優(yōu)先事項決定。這些人對他們的組織施加了如此大的影響，以至于他們推動和塑造了整個文化。這可能是一股巨大的積極力量——想想華特迪士尼或可可香奈兒。但是，當一個品牌如此圍繞一個人和他們設想的品牌展開時，它可能會在壞人手中扼殺創(chuàng)新和變革。
人們和他們的愿景支撐著一些最有影響力的品牌故事。偉大的品牌利用這些領導者的魅力和遠見將品牌凝聚在一起，但在創(chuàng)始人離開后繼續(xù)解釋創(chuàng)始人或偉大領導者的遠見是許多文化都在努力解決的問題。太多時候，它們陷入保存狀態(tài)——由于不愿從長期存在的傳統(tǒng)繼續(xù)前進而未能改變。推動這種文化向前發(fā)展的秘訣與上述初創(chuàng)品牌的秘訣并無二致。這是關于讓組織對使品牌出名的原因負責，并繼續(xù)發(fā)展文化的運作方式和思維方式。詹姆斯艾倫和克里斯托弗祖克談論組織需要保持其創(chuàng)始人精神。要做到這一點，更多的品牌需要將這種思維分散到他們的領導之外，并深入到他們文化的精髓中，這樣每個人都會感到受到鼓舞和激勵，像企業(yè)家一樣思考。
精益文化– 這些品牌需要不斷降低成本才能蓬勃發(fā)展。他們通常位于以高產量和低利潤為特征的行業(yè)，例如批發(fā)商、大型零售店和許多中間商。人們傾向于將此類品牌文化視為對人不友好。多年來，沃爾瑪等品牌因其對員工和供應商的要求而遭受了很多抨擊，因為它們傾向于盡可能地降低成本。但像 Costco 這樣的品牌也表明，精益文化可以是有效和人道的。這一切都取決于您將優(yōu)先事項放在哪里。將人視為成本的精益品牌文化將尋求自動化和標準化以達到他們的底線。
杭州平面設計北京vi設計公司將人視為資產的精益品牌文化看起來恰恰相反：將員工視為從業(yè)務運作方式中獲取更多價值的資源。在價格和利潤主導如此多對話的行業(yè)中，幸福、動力和支持似乎是一種虛無縹緲的品質，但讓這些文化發(fā)揮作用的秘訣是認識到，從內部而不是從上方進行變革將是最成功的。在尋求推動精益文化時，我極力主張進行微小的改變——因為如此多的調整的累積效應可能是顯著的，人們覺得他們有控制權，他們正在為自己帶來改變。但這種成功也有另一面：讓每個人都理解和接受定價，并鼓勵一種直截了當的文化，沒有人害怕說真話。當人們覺得他們有未來時，
也許你們中的一些人會認為你的品牌文化包含其中幾種文化類型的元素，因此很難確定你應該關注的地方以實現有意義的改變。杭州平面設計北京vi設計公司的建議是尋找兩件事：推動最大和最成功變革的品牌文化特征；以及那些阻礙文化并阻止其發(fā)揮潛力的人。如果可以的話，利用第一個來解決第二個問題。
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